Managers, prenez le temps de réfléchir à l’Urgence !
Et soudain la situation de l’entreprise se tend. Les objectifs ne sont pas atteints, les chiffres dérapent, le climat social se dégrade et les managers se
démobilisent. Les tensions se transforment en crise et sa gestion devient alors une priorité nouvelle, mais pas forcément une “urgence”. Après tout, les aléas font partie de la vie quotidienne de l’entreprise, leur résolution constituant le rôle normal des managers.
Qu’est-ce que l’urgence ?
Pour qu’il y ait urgence il faut qu’il y ait un risque réel, un enjeu majeur à traiter dans les plus brefs délais. Dans le domaine médical, c’est toute la différence entre malaise, maladie
et envoi aux « Urgences »….
Comment réagir? S’il existe un risque réel, voire létal pour une activité, quelles mesures prendre ? Doit-on poursuivre les décisions engagées ou rompre immédiatement pour stopper la chute? Quel rythme imposé ? Qui est compétent ? Qui
décide ?
L’urgence étant, par définition, imprévue et temporaire, c’est
peut-être pour cela qu’il existe peu de livres de management sur ce sujet
pourtant essentiel.
Concret, fourmillant d’exemples pratiques, Le livre se fonde
sur la grande expérience du réseau Amadeus-Dirigeants dont les membres mènent depuis 10 ans des missions d’accompagnement ou de retournement. Il sont régulièrement confrontés à l’urgence, la crise ou la rupture.La plus grande vertu de ce livre est de clarifier les différentes situations, de
structurer la gestion d’une situation d’urgence, de donner des clés pour
organiser et anticiper une réponse optimale.
Je remercie Claudine Catinaud qui m’a accordé une interview au
cours de laquelle nous avons pu échanger sur l’importance de la posture du
dirigeant en situation d’urgence. Sous la contrainte du temps, du risque
opérationnel et sous la pression des différents acteurs internes ou externes, il adopte alors un mode d’action très spécifique. Les parallèles entre
«urgentistes professionnels » (incendie, santé, catastrophes
naturelles…) et « managers de l’urgence » sont riches d’enseignement.
En s’appuyant sur l’exemple de ces professionnels de
l’urgence le livre démontre que si l’urgence est aléatoire, la
réponse opérationnelle est par contre tributaire du professionnalisme avec
lequel les moyens sont organisés en amont, les équipes préparées et compétentes
pour réagir. Ceci est valable dans tous les secteurs, quelle que soit la taille
de l’entreprise.
Qui est le mieux à
même de résoudre ces situations ?
Le traitement des situations d’urgence est une compétence particulière. Elle
se révèle dans l’action. Certains en font ensuite leur métier.
Car, si tout changement ne génère pas systématiquement crise et
situation d’urgence, par contre, quand cela se produit le management en place
est rarement préparé. Il s’agit d’un point central du livre. Le leadership de l’urgence
en entreprise procède tout autant du « leadership transitionnel » que
du « leadership transactionnel ».
Bien sûr, si des ressources expérimentées existent dans l’entreprise
ou sein d’un groupe il est alors temps de les mobiliser. Mais si, comme
souvent, ces managers sont indisponibles il ne faut pas tergiverser et faire appel à des renforts externes.
Les qualités nécessaires en phase de développement ou en
phase de maturité ne sont pas celles qui permettent d’agir dans l’urgence, de
remettre en cause les choix antérieurs, de prendre les décisions parfois
difficiles quand la survie de l’entreprise est en jeu. Rapidité, directivité,
concentration des pouvoirs et des décisions, caractérisent ces phases. Courage
et liberté d’action sont nécessaires à la réussite à court terme.
La crise passée, l’entreprise à nouveau en régime de
croisière, il est probable que ces facteurs clés de succès doivent laisser la
place à d’autres modes managériaux, à d’autres rythmes.
Il est temps alors pour les managers de transition, appelés
dans l’urgence, de s’effacer.
Bonne lecture à tous.
DR
